di Ugo Righi
L’accelerazione del cambiamento e contesti sempre più complessi determinano un nuovo significato da dare al contributo di valore.
Le possibilità che lo sia dipendono dall’investimento di energia emotiva e dalle competenze possedute.
La prima riguarda come l’impresa disegna se stessa in termini strategici e quanto sa coinvolgere per creare slancio e appartenenza; la seconda considera i piani di sviluppo delle competenze professionali e la consistenza applicativa dell’apprendimento.
Occorre che la strategia d’impresa consideri maggiormente il people e crei nuove connessioni.
I processi, la permanenza della complessità, della discontinuità, determinano inevitabili mancanze, ridondanze, contraddizioni, ambiguità e il modo di percepire e trattare tutto questo è critico rispetto alla realizzazione di ambienti caratterizzati da malessere o benessere.
Quando il clima è di fiducia, le persone capiscono che la mancanza, e quindi l’ambiguità, è inevitabile e si danno da fare per ricercare più informazioni, e darne di più, in modo da ridurne l’incertezza; ma sono capaci anche di accettare i limiti della conoscenza come fatto fisiologico.
La formazione diventa, in questi casi, più di un semplice fatto didattico: può essere un luogo strategico che aiuta interpretazioni, anche complesse, e consente integrazioni emotive e intellettuali significative.
Apprendere vuol dire comprendere, cogliere un significato profondo riferito a un contesto, rappresenta un frammento di vita tra contenuti in un’occasione che stimola il pensiero affinché si crei una connessione tra ciò che si sta affrontando, la situazione da cui ha origine e il futuro che si pensa.
Comprendere significa “compromissione” del teorico con il reale e la formazione strategica aiuta a focalizzare e finalizzare la comprensione e supporta progetti d’inclusione e protagonismo del soggetto affinché diventi realizzatore.
Un soggetto apprende per uno scopo vantaggioso, è consapevole che il progetto è (anche) suo, ed è (anche) lui al centro del processo di apprendimento.
I sistemi devono diminuire le contraddizioni eliminabili e rendere chiara la valenza dell’apprendimento organizzativo. Spesso, le imprese chiedono cambiamento ma poi lo vietano con l’assenza di rialimentazione e complementarietà tra i processi del “fare” e quelli del “capire il fare”.
Sono le persone che devono compiere lo sforzo interpretativo (che comprende la comprensione di forme diffuse d’incomprensione organizzativa), per focalizzare sforzi e intenzioni applicative costruendo un significato dell’agire con valore nel contesto reale chiedendo ai sistemi, di eliminare il paradosso di vietare quello che chiedono praticando quello che dichiarano.
Sono i sistemi che danno la“ vision“, la strategia e lo scopo dell’apprendimento.
La comprensione avviene tramite l’esperienza pratica ma la prima comprensione è lo scopo della comprensione stessa.
Capire lo scopo rappresenta la base per l’infinito lavorìo delle sfumature della comprensione in azione, di quella che si realizza attraverso la costruzione di un senso contestualizzato.
Ciò avviene quando si condivide una strategia e un sistema cambia solo se cambia il dominio delle relazioni al suo interno.
Non servono esperienze formative che non consentono lo sviluppo dell’esperienza delle relazioni.
Non serve la formazione tranquillizzante dogmatica, non serve quella che sposta il focus verso l’utopia, né quella direttiva o terapeutica o manipolativa o soltanto socio-affettiva.
Serve quella che aiuta la connessione strategico-organizzativa, che aiuta a pensare insieme e poi a realizzare il dialogo organizzativo tramite le prassi.
Occorre definire il valore della conoscenza agita in un dato ambito definendo sia l’ambito sia il comportamento di valore per quell’ambito.
La formazione aiuta a capire l’ambito e il soggetto in quell’ambito e a capire il valore delle prassi correlate; propone ipotesi di senso che solo il passaggio dalla propensione applicativa all’applicazione può convalidare.
Tutto lo sforzo strategico dovrebbe concentrarsi su questo passaggio e ciò riguarda un dialogo organizzativo che se manca rende nullo o dannoso quello formativo.
Lo sforzo è di compiere delle sintesi interpretative che superino quelle limitate derivanti dall’osservazione/percezione individuale e siano comunicati e resi salienti gli orientamenti d’impresa.
Percepire significa dare senso a un mondo e chi possiede l’accesso a più pezzi di realtà, ha più possibilità, di creare “ragioni”.
Costruire un senso più ampio è compito di chi ha più potere.
Questa è la strategia: una direzione di marcia pensata e comunicata.
Lo sappiamo: l’oggettività è rappresentata dalle distinzioni che chi osserva un “pezzo della realtà” compie dal suo punto di vista.
Quindi la realtà dipende, costitutivamente, dai domini di verità determinati dalle distinzioni di chi percepisce “qualcosa”, e questa “verità” influenza le dinamiche tra soggetti portatori di più distinzioni, e quindi di più verità.
Quello che accade in un sistema avviene attraverso le prassi che i suoi componenti attivano, determinando relazioni di vicinanza e cooperazione interpretativa o di lontananza.
Il senso di ogni comportamento risiede nel contesto e nelle circostanze in cui questo è attivato; governare le proprie prassi in modo vantaggioso vuol dire sviluppare un dominio di coerenze implicate nella capacità di capire e decidere la propria realtà.
La strategia può essere un formidabile strumento connettivo perché mette insieme i diversi pezzi e la formazione potrebbe essere un luogo di pensiero fondamentale perché rappresenterebbe “l’anticamera” di prassi collettive che diano valore ai processi.
Non possiamo far niente al di fuori dei nostri domini di conoscenza e quello che facciamo diventa una parte del mondo da noi realizzato.
La conoscenza è tutto.
Ma non una conoscenza qualsiasi: quella che serve per aumentare il benessere dei sistemi all’interno dei quali si manifesta.
La strategia spiega i sistemi, le interdipendenze ed esprime una strada e dei comportamenti da tenere.
Vorrei, in conclusione, porre l’accento i seguenti aspetti fondamentali per un’etica dell’azione:
Importanza del fare come fondamento della realizzazione strategica e il suo riorientamento: non solo fare accadere le cose ma costruzione in tempo reale della strategia e delle variazioni contestuali di miglioramento.
Importanza della leadership di contesto ossia quella in grado di potenziare i processi tecnici e sociali innalzando i risultati innovativi e assicurando sostegno alle persone.
Il capo è ruolo chiave di natura strategica, perché fornitore dell’insieme degli elementi necessari per stabilire e seguire la rotta (ha un livello interpretativo più ampio).
Importanza dell’”accompagnamento” dei collaboratori con un modello mentale che combina flessibilità ed efficacia dell’azione.
Non adesione indiscriminata di tutti su tutto, ma consenso e ingaggio mirati per garantire la continuità del funzionamento del sistema e il benessere sociale.
Considerare la formazione come luogo che commissiona prassi ai processi operativi e i processi operativi come luogo che “commissiona” comprensione alla formazione.
La strategia si esprime nei comportamenti, la formazione aiuta ma questo va vissuto giorno per giorno affinché si realizzi significato, rilevanza, risonanza.
Le persone vorrebbero dedicare parte della loro vita investendo in cause in cui credono e vivere dove stanno bene. Sembrerebbe facile ma occorre superare il paradosso che rileviamo quando tutti esprimono il desiderio di cose piacevoli e di stare bene, ma poi tutti producono malessere.
La formula forse consiste nel capire che i comportamenti efficienti dipendono da orientamenti efficaci e che il fine dipende dai principi.
Chiariamo il perché, definiamo il come, aiutiamo il fare.
