Nel suo libro intitolato “Internazionalizzazione vincente”, Carlo Russo, manager e Amministratore delegato di Affariesteri.it, osserva che, prima di intraprendere un’azione di sviluppo sui mercati esteri, un’azienda è tenuta a svolgere una approfondita riflessione sul modo più efficace e sicuro per impegnarsi in una simile azione. In altre parole, occorre valutare scrupolosamente gli aspetti chiave dell’azienda in questione -come la sua capacità produttiva e finanziaria, il ciclo di vita aziendale, la sua dimensione, la sua personale identità e missione- e, non da ultimo, verificare se sostenere l’impegno sui nuovi mercati autonomamente o in rete con altre realtà imprenditoriali.
Come sottolinea Russo, per un’azienda avviare un’azione di espansione sui mercati oltreconfine significa sostenere un investimento rilevante, che deve necessariamente rendere e, dunque, produrre un ritorno apprezzabile: si tratta di un aspetto su cui non ci possono essere criteri di valutazione differenti. In considerazione di questo assunto fondamentale, bisogna riconoscere che l’eventuale volontà di risparmiare sui costi di preparazione può solo condurre a dolorose ferite nella vita aziendale e, come è ovvio, a ingenti perdite in termini economici. Questo vale in modo particolare se si tiene conto che -al contrario di Spagna, Germania e Francia, ma anche dei Paesi del Nord, come Danimarca, Norvegia e Belgio- le nostre imprese non possono contare su una adeguata assistenza sul fronte istituzionale.
A supporto dell’argomentazione fin qui svolta, Carlo Russo cita nel suo volume l’esempio emblematico della Merloni. Il manager evoca gli anni in cui la nostra tecnologia nel settore delle lavatrici divenne leader a livello mondiale, al punto che l’azienda di Fabriano avviò una Joint Venture con la Haier in Cina. A conferma di questo ruolo leader della tecnologia italiana, nei primi anni 2000, la Merloni fu invitata in India per porre le basi di un insediamento produttivo di lavatrici nello stato del Goa. Prima di dare concretamente vita al progetto, si volle realizzare uno studio di fattibilità sulla base di un lavoro preparatorio nel Paese, seguito da una missione per incontrare i partner indiani da parte degli esperti Merloni. Lo studio di fattibilità evidenziò una serie di importanti variabili e difficoltà, che indussero il management a non proseguire nel progetto e nell’investimento. Infatti, il maggiore produttore indiano di lavatrici, nel 2006, preventivava una domanda di ottantamila macchine l’anno, mentre Merloni, da sola, ne produceva più di cinquecentomila in un anno.
Le ragioni alla base di questa scarsa domanda erano da rintracciare nella grande disponibilità nelle case indiane delle famiglie locali benestanti di personale a costo zero, che veniva semplicemente accolto in casa e remunerato con vitto e alloggio. Laddove si registrava, invece, una reale domanda di lavatrici, il mercato era occupato in maniera quasi esclusiva dai produttori coreani della LG e della Samsung, i quali, grazie alla vendita di condizionatori, potevano fare affidamento su diffuse reti di distribuzione, di assistenza e di ricambi già presenti nel mondo e capaci di raggiungere un territorio molto esteso e, particolarmente, disagevole per i trasporti e per la logistica, come quello della regione indiana, che invece risultava proibitivo per aziende che venivano da fuori. Si trattava, con tutta evidenza, di una battaglia persa in partenza e che non garantiva l’investimento iniziale, al punto che si decise di rinunciarvi.
Sottolinea in conclusione Carlo Russo che “Questo esempio vi fa capire come una buona strategia di internazionalizzazione sia necessaria, anzi vitale, ma da sola non è sufficiente e dev’essere integrata nel piano industriale secondo la sostenibilità che armonizzi tutte le componenti necessarie. Dove per sostenibilità, intendiamo la creazione di valore, nel medio e lungo periodo, per tutti gli stakeholders”.
