Ci sono parole dell’innovazione che richiamano quelle della fisica. È questo il caso del conflitto cognitivo, il grande collisore di idee soggette alla forza del pensiero forte (gli ‘adroni’ dell’innovazione).
Conflitto cognitivo
È lo scontro tra idee e punti di vista diversi che finiscono con il cooperare al fine di raggiungere un risultato creativo. Chi entra in un conflitto cognitivo non vede nell’avversario “il problema” (se così fosse, il conflitto sarebbe affettivo), bensì l’opportunità di risolvere insieme “un problema”.
Indossando l’abito mentale dei pregiudizi cognitivi, ci si abitua a filtrare le informazioni rifacendosi alla propria esperienza e conoscenza. Nel farne uso, s’ignorano altre possibili soluzioni. In altre parole, ci avvaliamo di informazioni che rinsaldano le nostre idee e sfuggiamo da quelle che non le confermano. Per spaziare in campo aperto, quell’abito va dismesso. Come dire che si deve uscire dal silos mentale in cui ci si è rinchiusi.
Se propensi a sentirsi urtati quando l’interlocutore esprime punti di vista diametralmente opposti ai nostri, siamo allora preda di un conflitto affettivo. Al contrario, la mente libera da pregiudizi legge il conflitto tra idee come un arricchimento cognitivo. Il conflitto da affettivo muta in cognitivo. Il dibattito scatenato dal conflitto cognitivo è un grande collisore di idee. Queste ‘particelle’ collidendo tra loro generano nuove originali idee. Il processo di collisione delle idee contraddistingue gli esperimenti centrati sull’innovazione.
È largo il campo del conflitto cognitivo tra incrementalisti e innovatori visionari. Nella metà campo dei primi si trovano conoscenza acquisita, radicate convinzioni, apprendimento meccanico causalità, calcolo del rischio (tra le cui conseguenze non intenzionali c’è l’insistenza a migliorare continuamente cose che poi si riveleranno obsolete, come nel caso della fotografia analogica spazzata via dalle foto digitali per poi tentare con la Kodak di tornare di moda sull’onda del vintage). E ancora, problemi complicati che sono nodi da slegare seguendo delle regole dettate dalla struttura gerarchica che comanda e controlla i dipendenti.
Nell’altra metà campo, stanno l’incertezza nell’affrontare problemi complessi con tante incognite e troppi risvolti interrelati per poterli sottomettere a delle regole, l’immaginazione delle persone nonconformiste, i pensieri contro-intuitivi e la capacità di elaborare e tenere nella propria mente simultaneamente due o più pensieri contrapposti.
